Лучшие маркетинговые решения 2009-2010 гг. Хмельное дело.

Долговые обязательства, а иногда и нехватка средств на товары первой необходимости ставят отечественного потребителя в жесткие ценовые рамки, поэтому сокращается ассортимент товаров, на которые тратятся семейные бюджеты. В такие моменты любой отрасли угрожает спад в связи с тем, что производимый товар может попасть в перечень продуктов, на которых покупатели решат экономить. По данным исследования Nielsen (проект Russians Through Crisis), проводимого в ноябре 2008 г., пиво в перечень таких продуктов попадает.
Рынок этого хмельного напитка очень интересен в плане инновационных маркетинговых решений. Согласно обзорам Efes, которые ссылаются на исследования Nielsen, более 85% российского пивного рынка принадлежит интернациональным корпорациям. Их конкурентная борьба существует независимо от финансовых кризисов или периодов стабильного роста. Более чем столетний опыт, смелые и порою дерзкие маркетинговые решения менеджмента могут быть отличным примером для компаний любой отрасли, которые собираются не только выжить, но и стать первыми или отобрать значительную долю рынка у лидеров. Этот опыт может стать основой успеха, ведь главной причиной сдерживания падения в пивной отрасли являются инновации.
Для оценки маркетинговых решений и рекламных бюджетов, а также для определения эффективности выбранных стратегий была использована концепция Эла Райса и Джека Траута, о которой они рассказали в своей книге «Маркетинговые войны».

Рекламные сложности
Основными причинами сокращения рынка являются ограничения на рекламу: запрет привлекать к участию животных и людей, показывать в прайм-тайм (реклама разрешена только после десяти часов вечера). Возникла «медиаинфляция», то есть подорожание (более чем на 30%) за счет уменьшения эфирного времени при сохранившемся спросе. Таким образом, выводить новую пивную продукцию на потребительский рынок очень затратно. Кроме того, трехкратное увеличение акцизов работает против отрасли. По данным РБК, в первом квартале 2010 г. снижение объемов рынка в натуральном выражении составило более 20%.

Попытки снизить расходы на телерекламу и продвигать товары в супермаркетах с помощью дисконтов и различных бонусов не приносят ожидаемых результатов. По данным GFK Custom Research в обзоре «Российский потребитель» (2010), подавляющая масса россиян предпочитает осуществлять покупки в так называемых магазинах «у дома», а не в супермаркетах. Этот сегмент потребителей вырос за первое полугодие 2010 г. на 5%, что составило 30% респондентов.

Лидер рынка и его конкуренты
Для успешной реализации маркетинговой стратегии и принятия верных решений Эл Райс и Джек Траут считают обязательным определение и понимание каждой компанией своей роли на рынке. В зависимости от этого она и выстраивает свою стратегию. Деление на абсолютного лидера, игроков № 2, № 3 и локальные мелкие фирмы помогает осуществлять намеченную программу действий.

Безусловный лидер 1/3 российского пивоваренного рынка — Baltic Beverages Holdings (владелец — Carlsberg). Позиция лидера определяет поведение компании на рынке и обязывает к оборонительной тактике, что предусматривает отражение атак конкурентов путем незамедлительной реакции на любые новшества. Оборонительная позиция имеет преимущество во времени, кроме того, компании, атакующей позиции лидера, очень трудно добиться внезапности, ведь прежде требуется решить проблемы с логистикой и дистрибьюторами. К тому же современная «артиллерия» рынка — реклама на ТВ, опросы и акции — делает внезапность невозможной. Очень важно отметить, что для того, чтобы атаковать лидера, который занял оборонительную позицию, необходимо в два, а то и в три раза больше сил, чем тратит сам лидер. Это обычная «математика сражения».
Основные конкуренты Baltic Beverages Holdings на пивоваренном рынке РФ:

Крупные конкуренты — № 2, № 3 и проч. — также могут подвергаться атакам и соперничать между собой, но, как показывает практика, каждая компания из списка после лидера предпочитает атаковать именно первую позицию. При этом преимущественно слабым местом лидера считаются фланги — ассортиментный ряд, цена, «премиум»-качество, упаковка. Рассмотрим несколько «фланговых атак» конкурентов Baltic Beverages Holdings.

«Фланговую атаку» Anheuser-Bush InBev можно охарактеризовать как «дань моде». В 2009 г. компания выпустила новый бренд «Сибирская корона». Массированная ТВ-реклама в течение второго квартала 2009 г., затем смена бутылки в третьем квартале с подчеркиванием премиум-класса — дорогая кольеретка на продолговатом горлышке, с начала 2010 года — позиционирование как пива № 1 в России.

Кроме того, ребрендингу подвергли «Клинское»: яркая, красочная термобанка — действительно инновационное решение. Менеджмент компании, в частности, бренд-менеджер В. Мошкина уверена, что потребитель останется доволен прохладным продуктом жарким летом.

В эконом-сегменте компания создает BagBier — золотой, в ПЭТ упаковке, на производство которого активизированы Пермский, Волжский, Курский, Ивановский филиалы. В начале 2010 г. компания вывела на рынок сразу три бренда крепкого пива: «Рифей», «Пикур» и «Ангора»; в сегменте безалкогольного пива предложила Stella Artois.

Такая маркетинговая стратегия, которая предусматривает новые бренды, поддержание позиции «премиум», попытки «перехватить» даже эконом-класс и безалкогольный сегмент при сокращении бюджетов на рекламу, не повысит долю компании на рынке. Ввиду некоторых финансовых трудностей компания не может позволить себе затраты на продвижение, соотносимые с Baltic Beverages Holdings. Лидер легко отразит такую атаку. САН ИнБев не сконцентрировала силы, не нашла слабого места в защите «Балтики», проиграла рекламную войну, кроме того проиграла крепкий экономичный бренд «Толстяк», который раньше продавался на 9,4 млрд. руб., а в 2009 году, согласно анализу рынка Forbes, всего на 7,1 млрд. руб.

«Фланговая атака» Heineken Holding N.V. в 2009-2010 гг. уделила внимание финансовым показателям, несмотря на снижение продаж в натуральном выражении добилась неплохих результатов, сосредоточив основной удар по «премиум»-сегменту. Борясь с издержками, она направила денежные потоки на продвижение стратегической продукции, но сократить затраты на рекламу не удалось. Heineken разработала инновационный продукт — «Бар для дома», который опробовали на европейском рынке и вскоре предложили российскому потребителю. Концентрация на основном продукте, инновационный подход и снижение затрат напоминают защиту своей доли рынка. Пиво осталось в премиум-классе, если не считать успех марки «Охота», продажи которой составили более 15 млрд. руб.

«Фланговая атака» Efes Breweries International N.V. не снизила, а наоборот увеличила рекламный бюджет, быстро отреагировала на потребности покупателей в недорогом доступном продукте, используя эконом-бутылку ПЭТ и агрессивно атакуя позиции конкурентов. Сконцентрировав свой потенциал на эконом-сегменте, компания представила рынку бренд Gold Mine Beer (упаковка ПЭТ 2,5 л). Расчет шел в основном на молодежь, рекламная кампания увенчалась активным продвижением на Евровидении. Таким образом атаковалась продукция конкурента «Балтика Кулер». Кроме того, появилась упаковка party size. Были и другие победы, одержанные в борьбе с позициями № 2 и № 3. Кроме того, компания лишь частично атаковала эконом-сегмент, так как потребитель в возрасте от 25 лет и старше остался у лидера.

«Фланговая атака» SABMiller лидирует по сокращению рекламного бюджета и по снижению объема продаж. Она занималась продвижением экономичного бренда «Три богатыря» в ПЭТ-упаковке. «Фланговая атака» заключалась в географической экспансии, объем продаж эконом-сегмента вырос на 60%. Также компания выпускала легкое «ледяное» пиво. Инновационным является пивной коктейль для женщин Redd’s со вкусом вишни и смородины. Только этот продукт активно рекламировался на телевидении.

«Партизанские атаки», нанесенные локальными (региональными) производителями, — это действительно пример успешного маркетинга с малым бюджетом.
Действия, предпринятые локальными производителями, уникальны. Именно они в период кризиса отняли долю рынка у гигантских интернациональных пивных грандов. Кроме того, «партизанские атаки» очень сильно вымотали лидера № 1. По мнению президента «Балтики» Антона Артемьева, на динамику снижения в третьем и четвертом квартале повлияли маленькие ларьки-магазинчики, которые осуществляют розлив пива местных производителей в ПЭТ-бутылку и число которых растет. Руководство гиганта раздумывает, нужно ли бороться с этими трендами и ставит под сомнение качество продукции, зачастую продаваемую по ценам премиум-сегмента.
залог успеха.

Таким образом, кризис ударил по огромным интернациональным компаниям, которые пытались быть гибкими, оптимизировать рекламные бюджеты, выйти на рынок с новым инновационным продуктом. Но они действовали по общим правилам, доверившись менеджменту и рекламе. В итоге победа досталась региональным производителям, секрет успеха которых, безусловно, лежит исключительно в плоскости инноваций. Точнее, в совокупности инноваций и тотального реинжиниринга бизнес-процесса. Суть заключается в следующем:

• применение сетей франчайзинговых магазинов, которым было предоставлено оборудование для розлива, тара, холодильники;
• требование частичной предоплаты перед отправкой товара на реализацию;
• уникальная система дистрибуции;
• небольшие арендные площади;

магазины «у дома», что очень удобно потребителю;

различный объем тары — потребитель сам может выбрать объем и продегустировать напиток. В мировой истории маркетинга уже были подобные случаи. Например, McDonald’s предлагает стандартный гамбургер, а Burger King предложил покупателю самостоятельно определить состав гамбургера.

Минимальные затраты на рекламу могут обеспечить примечательная вывеска, маленький праздник при открытии (надувные шары, музыка). Кроме того, нужно указать, что пиво «живое»; это вызывает ностальгию по временам, когда другого не было. Кроме того, чаще всего пиво называется «Жигулевское», «Янтарное». Реклама передается самими потребителями, без ТВ. Желание пробовать и экспериментировать — одно из лучших качеств российского потребителя.

Таким образом, можно внезапно атаковать лидера рынка. Региональные «партизаны» осуществили успешную атаку: тренд этого сегмента динамично растет и дает возможность неплохо заработать маленьким пивоварням.

Действия лидера
Антон Артемьев в 2009 г. поставил под сомнение гигиену ларьков, откровенно удивляясь тому, что потребитель покупает пиво не лучшего качества, но при этом платит как за премиум-продукт. Но действия, предпринятые компанией, говорят о том, что «Балтика» не собирается отставать от конкурентов. Если потребитель желает видеть товар «у дома», лидер рынка должен его предоставить, к тому же средств на это нужно немного.

Итак, в отчете за первый квартал 2010 г. «Балтика» указывает, что открывает специализированные киоски, где присутствует весь ассортимент компании, при этом продажи пива выросли на 6%.

Евгений Савостин
Журнал Продвижение Продовольствия. Prod&Prod, 2010 №09