Банкир и его команда

Team building модное мероприятие, может проходить в самой различной форме, исходя из опыта — присутствия на таких мероприятиях, скажу, что иногда, я даже и представить себе не мог, что таким образом, кто то хочет создать команду. Я имею опыт работы в четырех системных банках, и все командообразующие мероприятия, не скажу что они были плохие (некоторые очень яркие и незабываемые), но они просто не являются командообразующими по факту. Я буду писать о своем опыте создания команды, естественно я имею опыт только в банковской сфере, но думаю, что в других сферах — мои примеры тоже пригодятся. Поэтому будь это банкир и его команда или портной и его команда, суть командообразования одна — коллектив должен выполнять поставленные тактические задачи и достигать стратегических целей, которые ставит перед ним бизнес.

Банкир и его команда создается в три этапа

Давай я разобью процесс создания команды банкира на три этапа, что бы это выглядело систематизировано.

Первый этап — Мифы с которыми сталкивается банкир и его команда — отрицание мифов

Наш коллектив это семья. Это один из самых ужасных мифов, обман и венец лицемерия. Ценности семьи отличаются от ценности банкира. В бизнесе может быть семья, но тогда это семейный бизнес. У меня был опыт, когда то я поверил, что банк это семья, и был сильно разочарован при определенных обстоятельствах. Например сокращение штата — яркий пример, что бизнес это не семья. Сам процесс сокращения — это признак ответственности бизнеса, абсолютно нормальный процесс для рынка, но явно не может быть нормой в семье.

Дружба на работе. Я не отрицаю дружественные отношение в коллективе, это вполне нормальное явление. Когда дела идут нормально, как обычно говорят — «в гору», в коллективе очень легко поддерживать дружбу. Но перед сложностями бизнеса дружба бессильна. В моей практике я ещё не видел дружеских поступков, тут нужно конкретизировать и разделить — взаимовыручку и дружеский поступок. Кроме того, дружеский поступок может стать «медвежьей услугой». Я отрицаю «дружбу» там, где есть вертикально интегрированный бизнес процесс и структурное подчинение. Дружба усложняет рабочий (деловой) процесс, снижает требования или наоборот приводит к предвзятости или необъективности. Если ты считаешь что банкир и его команда это верные друзья, напиши это в комментариях, или подтверди мой опыт, мне очень важно знать, что ты об этом думаешь.

Равенство и демократия. Поведение субъектов хозяйственной деятельности на рынке ближе к поступкам и действиям архаичного общества. Хотя со стороны выглядит вполне цивилизовано. Конкуренция и гонка за прибылью обезболивает человечность и гуманность бизнеса. Я далек от того, чтоб предположить, что нутро бизнеса различно с обликом — ведь лев с душой мышонка или мышь которая думает, что она львица, всегда будет выглядеть глупо. Бизнес действует в придельных рамках дозволенного, поэтому я отрицаю равенство среди неравных и возможность учета мнения коллектива, особенно если оно идет в разрез решению руководителя или собственника бизнеса.

Второй этап — Социальный договор который подписывает банкир и его команда

Банкир обязан обеспечить простой и открытый социальный договор. Основа создания здоровой и эффективной команды — договор между банкиром и командой, и с каждым сотрудником в частности. Я объясняю этот процесс с позиции директора отделения, но масштабировать его будет нетрудно. Что я имею ввиду, когда говорю про социальный договор?

Банкир и его команда обязаны на первоначальном этапе, договорится о простейших, минимальных требованиях друг к другу. Этот момент нужно подсветить сотруднику. Мотивация, карьерный рост, поощрения и различные корпоративные мероприятия, это дополнение. Но минимум есть минимум — он является основой, отправной точкой. Речь не только о деньгах, но и всем остальном: условия труда, работа сверхурочные, интенсивность и др. В тот момент, когда ситуация пробивает минимум — банкир или его команда должны сказать друг другу — «Мы так не договаривались».

И банкир и член его команды обязан принять этот социальный договор, и если наступит критический момент, к минимуму обязан относится уважительно и директор и его сотрудник.

Третий этап — ежедневное служение банкира его команде

Данный этап я поделю ещё на подпункты. И этот этап именно о служении директора своим сотрудникам. Не смотря на то, что он управляет процессом, служит именно банкир, а не его сотрудники. Процесс построения команды происходит не на мероприятии, это ежедневный процесс. Это стройка которую банкир начинает и постоянно достраивает. Построить команду это не построить дом, построить команду — это построить игру. Это можно сравнить с построенной игрой футбольной команды, или с игрой на инструменте. Качественно построенная команда должна играть, или звучать! И суть этой игры — служение.

Банкир обязан понимать место его сотрудника в команде

Управляющий должен знать все знания и умения своего сотрудника. Директор обязан понимать уровень подготовки и выносливости командного игрока, его психотип, а так же интересы. Он несет полную ответственность за действие своего сотрудника.

Начнем с уровня подготовки. Сотрудник должен понимать, что он делает и зачем. У сотрудника не должно складываться впечатление, что он работает, потому, что так хочет директор. Сотрудник не лошадь, он должен понимать почему он должен сделать 100 звонков а не 10. Сотрудник не Прошка который крутит «Вертел» (из рассказа Д. Мамин-Сибиряк), рассказывай сотруднику почему ты дал задание ему, обращай внимание на то, что ты знаешь, что данное задание в его компетенции, объясни сотруднику, что ты знаешь уровень его подготовки. Объясни, что в случае, если не будет получатся, что нужно прочитать, где взять информацию, пример выполнения такого задания, и что он всегда может получить твою консультацию (но не сразу), дай сотруднику сделать задание самостоятельно, но не снимай контроль.

Выносливость. Как и в спорте, выносливость сильно зависит от техники и умения. Не имея техники, на тренировке можно принести огромный вред своему здоровью. Обязательно нужно следить за техникой сотрудника. Не имея техники продаж, или раскроя ткани, или работы рубанком — можно как говорят «замахаться» на месте. Если сотрудник не имеет техники, в обязанность обучить или усовершенствовать — являются прямыми обязанностями управляющего. Это не обязательно делать самостоятельно, можно делегировать обучение более опытному сотруднику, но контроль не исключать. Обучение технике одного члена команды другим иногда даже лучше. Главное, чтоб обучающий делал это с желанием и пониманием. Если обучающий не понимает почему он назначен, попробуй поговорить с ним и объяснить твое решение, нужно учитывать и его интересы.

Интересы сотрудников. Нужно знать интересы сотрудников, они очень часто перекликаются с их потенциалом и развитием компетенций. Допустим сотрудник работает в розничном бизнесе — кредитным экспертом, но ты знаешь, что ему хотелось бы работать в корпоративном бизнесе, опыта у него нет, но есть «университетские знания». Если он проявляет интерес, не нужно ему отказывать, передай ему свои знания, укажи на источники, если он «потянется», проявит достаточный интерес, дай ему задание, но только не во вред основной работе. В любом случае, желание к горизонтальному или вертикальному росту нужно поощрять. Интерес очень важно погашать. Например если сотрудник хочет управлять — умение обучать, для него обязательно в будущем, поэтому делегировать ему обучение менее опытного сотрудника в его интересах.

Кстати, если ты имеешь, скажем — «ядро команды» — сотрудники которые уже обученные и знающие весь процесс, а так же имеют опыт работы в одной команде, то при добавлении в коллектив нового сотрудника, даже без опыта, команда его подтягивает на свой уровень, и уже через два месяца ты имеешь как минимум «среднего игрока».

Психотип сотрудника. Я конечно не по Юнгу буду о психотипах писать, но психотип сотрудника нужно учитывать. Не все хотят управлять, некоторые просто увлечены выращиванием капусты. В футбольной команде забивает 1 — 2 игрока, в команде один PlayMaker. Вам нужно четко понимать, кто есть кто в вашей команде.

Защитники тоже забивают голы, но основная их задача защищать. Так же, вы не можете ставить форварда в среднюю линию (теоретически он может там играть и быть эффективным), но это не будет его интересом, «может» и «хочет» это разные вещи. Вот я посыпал футбольными аллегориями, это привычка у меня появилась благодаря одному из моих бывших руководителей. Он очень искусно проводил параллели между работой в банке и игрой в футбол. Играть до последней минуты, делать свою работу как вратарь (ловить мячи когда вся остальная команда забивает). С тех пор управление отделением банка мне иногда напоминает управлением футбольной командой, а директор — тренера.

Разный психотип предрасположен к разной интенсивности, нагрузке или видам работы. Например звонки или сервис входящего потока. Управляющий обязан учитывать все эти тонкости, распределяя задачи внутри команды. Банкир и его команда будут работать эффективнее, если каждый будет на своем месте. Кроме того, управляющему нужно понимать, что он не только тренер, а ещё и играющий тренер.

Самое главное, психотип и опытность не должен влиять на нагрузку каждого члена команды — нельзя снимать нагрузку с одного сотрудника и переводить её на другого, опытному сотруднику нужно объяснить, что обучение коллеги, в будущем позволит всей команде работать эффективнее, что обязательно отразится на командном бонусе.

Банкир обязан поощрять и его команда должна быть мотивирована

Если ты выполняешь свои обязательства и обещания перед командой, то всегда легко добиться от своей команды взаимности. Поэтому, если банкир обещает — он выполняет свои обязательства. Нельзя обещать то, что не можешь выполнить. В этом и прелесть социального договора.

Но мотивация это больше чем обязательства по описанной мною договоренности.

Давай рассмотрим такие мотивационные цели как поднятие оклада или карьерный рост.

Рано или поздно, в результате приобретения сотрудниками, знаний, опыта и умений, цена твоего специалиста непременно растет, поэтому вопрос оклада и должности — это вопрос времени. Опытный руководитель интуитивно видит созревание.

Желательно этот вопрос карьерного роста первым поднять руководителю, так как сотрудник может не решится на разговор с директором, и найти этот рост в другом банке. Кроме того, если управляющий первый начинает говорить о повышении, это становится сигналом для сотрудника, о том, что его профессиональный рост замечен.

Стремление к большему доходу свойственно для нормального сотрудника, и лишь обстоятельства могут сдерживать его на месте, с которого он вырос, кстати в этот момент может начать снижаться эффективность. Поэтому начинай первым.

Банки — системные предприятия, поэтому оклады и должности могут не зависеть от линейного руководителя. Обычно есть лимиты, но прелесть в том, что по системе или региону, где другие руководители не удерживают персонал и есть текучка кадров, должности можно перераспределить. Сообщи об этом своему сотруднику. И ему и тебе, нужно понимать, что при запросе повышения, будут смотреть на достижения твоего сотрудника, поэтому просить повышения нужно не только на пике результатов, но и иметь стабильно высокий показатель.

Управляющий обязан следить за ростом своей команды, должен быть заинтересован в первую очередь сам и если сотрудник не имеет фокуса на карьерный рост, обязательно его скорректировать. Директор отделения должен растить как минимум директоров отделения и так далее.

Кстати, очень важно, если ты как управляющий будешь при личном и публичном разговоре подчеркивать достижения сотрудника, а так же отмечать его личный вклад в командный результат.

Премии банкира и его команды

Как говорил мой управляющий — «Премия это не пенсия». Премия это более чем минимум. Обычно минимум (голый оклад), получаешь при выполнении KPI — менее 70%.

Сейчас, все чаще, минимум доходит до 100% и премию можно получить только тогда, когда план перевыполнен. Это визуально правильно.

Градация 0,8 или 0,9 для коэффициентов, приводит к тому, что сотрудники перестают планировать действия для выполнения 100% и план банкира рушится. Так как сотрудники четко понимают, что получат награду, даже если план будет не выполнен на 100%. И если план достаточно высокий, очень часто специалист «ломается» и соглашается на меньшую награду.

Поэтому на современном этапе KPI стремится к 1,0 — или все или нечего.

Я вообще не сторонник ограничивать перевыполнения, но управляющий как минимум обязан нацеливать команду на 120%.

Самый главный урок для сотрудника в том, что сделав 99% он все равно получит минимум, а за 101% получит премию — в этом примере прекрасно всё! То есть затраты усилий приблизительно одинаковые а выход разный.

Управляющий обязан донести до команды, что перевыполнить план на 120%, намного легче. чем выполнить план на 99%.

Веселье для банкира и его команды

Спортивный Team building — как поощрение, например: футбольный турнир, веселые старты, сплав по реке, pinball — отлично, но может подойти не для всех. Может не позволить время, здоровье, может просто не устраивать близкий контакт. Руководитель не может проводить Team building — если команда не полная. Я не рекомендую.

Корпоратив — предусматривающий неформальное общение и распитие спиртных напитков, даже если содержание алкоголя очень низкое. Отличное времяпрепровождение, особенно если к окончанию года или профессиональному празднику дня банкира. Есть риск разобщения команды. Так же может не позволить здоровье, время, формат. В любом случае они есть, эффективность сомнительная, но мне нравится. Хотя кому то больше по душе спорт.

Kickoff meeting и стратегические сессии, это ближе к работе. Постановка цели и работа в группах, на любом уровне очень полезное мероприятие. От руководителя требует хорошей подготовки и четкого плана сессии. Особенно стратегические сессии могут неплохо объединить коллектив. Руководитель должен быть открыт на таком собрании. Обычно эти мероприятия day all

Мой любимы бонус для команды, который я считаю лучше чем: спорт, алкоголь, сессии (по сути та же работа), я предпочитаю поход в театр, филармонию, оперу, что то познавательное (но не тренинг) и «высококультурное».

Процесс построения команды происходит не на мероприятии, это ежедневный процесс. Это стройка которую банкир начинает и постоянно достраивает. Построить команду это не построить дом, построить команду — это построить игру. Качественно построенная команда должна играть, или звучать! И суть этой игры — служение.